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「全員、事業主であれ!」業務効率化のプロが会社存続を強く思うわけとは

「全員、事業主であれ!」業務効率化のプロが会社存続を強く思うわけとは

「全員、事業主であれ!」業務効率化のプロが会社存続を強く思うわけとは

GPの人材育成には「目指すは、イントレプレナー(社内起業家)」という方針があります。イントレプレナーを目指す上で必要とされているのが、入社1日目から経営者目線でいること。では、「経営者目線」とはどんなことで、どうやって養うのか?管理部長として会社の存続に関わる重要な業務を担う前田さんにお話を伺いました!

前田泰孝さん

グローバルパートナーズ取締役管理本部長。1978年04月27日生まれ。埼玉出身。 2002年04月光通信へ新卒入社。2003年04月サブマネージャー昇進。2005年12月マネージャー昇進。2009年04月アリババマーケティングへマネージャー入社。2017年04月副統括へ昇進。2019年06月統括へ昇進、取締役就任。2020年07月執行役員へ昇進。 GPの礎を築いてきた、GP設立記念日と同じ誕生日のレジェンド。GP社内では話しかけづらい存在にならないように、イメージチェンジを目論んでいる。【マえもん】として、日々みんなの業務改善を行うデータベースの魔術師。営業・人事・広報以外のほぼ全ての管理業務を担当するスーパーマルチプレイヤー。お金、政治、野球、家電など、会話の引き出しがかなり多い。ビールとお寿司が大好きで、特にマグロには目がない2児のパパ。自宅には大量のビールがストックされているとかいないとか。GPには珍しい、海外より国内志向派。パスポートの更新は見送る予定。

GPでは稀な営業未経験。管理部門一筋のMissionとは

GPの社員さんのほとんどが営業経験者と伺っておりますが、前田さんはずっと管理部門にいらっしゃると伺っております。

前田さん:はい。入社からずっと管理部門を担当しています。

現在は、取締役管理本部長という役職でいらっしゃいますが、具体的にはどんな業務をなさっているのでしょうか?

前田さん:会社の管理部門というと、一般的には人事や広報などを思い浮かべるかもしれませんが、簡単にいうと「それ以外の全て」の部分が僕の担当業務です。

以外、ですか?

前田さん:以外です。といっても、大きく分けて9つの部門があります。

まず、お金に関わる部門として「予算管理」「財務経理」「給与課」。次に会社を守るための部門として「法務」「リスク管理」「海外管理」。そして残りの3つは、会社の活動を円滑に行う部門として「総務」「経営企画」「情報システム開発・運用・保守」。これらを基本的に1人で担当しています。

9つの部門をお1人で、、!多方面の業務を抱えていらっしゃいますが、前田さんのメインミッションは何と言えるのでしょうか?

前田さん:営業が目標達成する可能性を引き上げること。

営業がいくら頑張っても、生産性が上がらないと利益もあげられない。利益を上げないと会社も存続できない。つまり、営業が営業に集中できる環境を整え、利益を上げるための仕組みを効率化することが僕の存在意義ですね。

具体的にはどのように効率化しているのですか?

前田さん:たとえば情報システムの開発・運用・保守の部分。営業のデータ入力箇所を効率化する、などです。以前は入力漏れが多々ありましたが、今では最低限の情報を入力すれば、あとは必要な情報が自動入力される。わざわざ説明しなくても直感で扱えるような仕組みに改修しています。

あと、「GP Knowledge(ナレッジ)」という社内での情報共有ポータルサイトを作っています。いまでこそ新人教育部が立ち上がりましたが、以前は新人がわからないことがあったら、都度直属のマネージャーやリーダーが教えていたんですよね。それではマネージャーやリーダーの生産性も落ちる。研修を受けたとしても、吸収できないことが多々ある。そんな時、過去の有益な情報=ナレッジを蓄積しておこうということでローンチしました。

一番大切なのは現場の声。実際にシステムを使う現場の声を吸い上げようということで、相談役を担っています。その名も「マえもん」。「助けて、マえもん!」みたいな感じで相談してもらえるようにしたいんです。形だけで終わる目安箱を置くくらいだったら、自分をいじってでもやらなきゃと思って。(笑)

社内の業務を効率化して、生産性を上げるプロなんですね!

山本社長との出会い。管理業務の全ての担い手に

ところで、マえもん、、、あっ、前田さんはGP山本社長の前職・光通信時代からのメンバーでいらっしゃったと伺っています。どんなキャリアを歩んできたのですか?

前田さん:僕も山本社長の入社理由と同じで、「実力主義」という社風に惹かれて2002年に光通信に新卒で入社をしました。当時の光通信は株価が大暴落し、大変な時期でした。そんなことはお構いなしに、光通信の門を叩きました。「実力主義」というと営業のイメージが強いかもしれませんが、配属は管理部。入社後は、旧態依然とした非効率でアナログな業務に違和感を覚え、徐々に壁をぶち壊し、効率化を目指した業務改善を行ってきました。

新卒から管理業務をなさっていたんですね!

前田さん:そうなんです。新卒から管理畑一筋20年。入社1~2年目は、OA業務管理でリースやクレジット等の金融に関わり、申込書をお金に変えていく管理部門に所属しました。年間で100億円以上をリース会社へ請求してました。3年目で、約1,000名いる営業マンの成績管理、また会社の計上管理の責任者になり、そこでマネジメントや制度会計、管理会計、売上、原価の仕組みについて学びました。

4年目に、当時光通信の役員だった山本社長のもとで、予算の「よ」の字もわからないところから、営業利益100億円の予算管理の責任者となりました。統轄陣も50名以上。月曜朝一の経営会議は錚々たるメンバーで執り行われてました。その資料作成が大変でしたね。

その後、現在に至るまでずっと山本社長とお仕事されていますよね。どのように信頼関係を築いてきたんですか?

前田さん:山本社長ですか?光通信時代は恐ろしかったですよ。ここではとても言えませんが。(笑)また、急ブレーキ・急発進が多々あり、それに付いて行くのに必死でしたね。。。周囲の同僚も「大変だね。。」って。言われるほど当時は感じてなかったですけどね。賞与支給時、上司から「危険手当」を頂いた事でそのことを理解していただけると思います。(笑)

あと、社長と出会ってから3年後に知ったのですが、出身高校が同じ、川越高校だったんです。その時「お前が川越高校出身なわけない」と否定されました。(笑)

それでも、山本社長がポリシーを変えたり、嘘をつかれたりすることは無く、違う見方をすれば「それも理解できる」と思うようになり、経営者目線に立てるように必死になってました。とても成長できる環境であった為、大変でしたけどずっと付いて行こうと思ったんです。

それに、僕にも「逃げずにやりきる」というポリシーがあった。

やりきる姿勢を見ていただいたから、今の信頼関係を築けているんだと思います。

強い絆を感じます、、!光通信を離れたのが2009年。そこから今に至るまではどのような経緯があったのですか?

前田さん:2009年、山本社長が日本にアリババを誘致しました。その傘下のアリババマーケティングという会社を立ち上げるタイミングで、山本社長が僕に言ってきたんです。「(アリババマーケティングの)管理部、どうしようか?」って。聞き方がずるいんですよ。「行きます」としか言えないですよね。(苦笑) とはいえ、僕もアリババの可能性に賛同しており、元々山本社長に付いて行く気だったので全然よかったんですけどね。

 アリババのサービスはオンラインでのマッチングサービスだったのですが、オンラインだけでは厳しいと感じ始めた。海外進出する際、お客さまの課題やニーズをヒアリングしていくうちに、実際に Face to Face でないと上手く行かないと。そして2014年、山本社長のもと、僕を含めその方針に賛同して残ったメンバー数名で今のGPが立ち上がったんです。

光通信時代、管理業務も多部署に分かれていて、自分が担当していたのはそのうちの一部でした。しかし、アリババマーケティング設立以降、全ての業務を自分が担うことになりました。当初は光通信の管理部との繋がりでサポートを受けながら、少しずつシステムやノウハウを構築していきました。もともとは9つの部門のうちの3個か4個くらいしか持ててなかったと思うのですが、それが気が付いたら全部を任された状況となってましたね。(笑)

なんだか、ひとりひとりの裁量の幅が大きいというGPさんの文化の先駆けのようなエピソードですね。

一番嬉しいのは、会社が存続していくこと

 GPの立ち上げ以降、一番きつかったのっていつでしたか?

前田さん:やはり、立ち上げの時が一番きつかったです。環境が変わってチャレンジするのって大切なことですけど、なかなか厳しい状況でした。時には事務所もなくて、数か月ヤドカリしてた時も。肩身が狭くて小さくなって仕事してた時は、苦しかったですね。でも今となっては、笑い話になってます。(笑)

笑い話にできるようになったのっていつ頃のことですか?

前田さん:2020年、今のデジタルマーケティング事業が立ち上がってから、1年程たった時ですね。立ち上げの際、僕もデジタルマーケティング事業専用のデータベースや申込書をゼロから作りました。通常業務を中断して、事業部長の皆藤役員と社長室に終日籠もって。その結果、事業が順調に伸びて、経営がぐっと楽になりました。

僕は会社の存続を最優先しなければならない立場なので、利益が上がるようになってきた時に、一気に視界が変わりましたね。

「会社の存続を最優先しなければならない」というお話が出ましたが、事前に「GPに入って一番嬉しかったこと」を伺った際も、「会社が存続していること」とおっしゃっていましたよね。

前田さん:会社の存在意義って、存続させることなんですよ。

社会貢献、利益をあげる、いいサービスをお客様に提供すると言うのも会社の重要な役割ですが、いいサービスを提供するためには利益を出し続けなきゃいけない。利益を出すためには、そもそも会社を存続させないといけない。そのためにも、売上を上げて、販管費を抑え、利益を出しながら資金繰りすることが大事。資金繰りがきつい時は、何にも代え難いほどしんどい。なかなかそこから盛り返すのは本当に大変なんですよ。

それに、我々がもし倒れるとお客さんが困る。ステークホルダー(株主、従業員、取引先や家族)も困る。だからいかに継続して会社を存続させ続けるかが1番大事だと考えています。存在させ続けることがステークホルダーを守ることにも繋がってきます。

「これが嬉しかった!」っていう瞬間を細かく上げるとキリがないですけど、本質を考えられるメンバーとここまでやってこれたこと、そしてこれからも続くであろうというビジョンを抱けていること。これに対しての喜びが非常に大きいです。

素敵です、、!そう思わせるGPの魅力って何ですか?

前田さん:実力主義でありながらも、集団成功主義であるところ。

実力主義であってほしいし、悔しい想いをすることがあってもいい。しかし、仲間の成功を喜べない奴はいらない、という文化なんです。実際に、仲間の受注や成功を、涙して喜べる仲間がいる。また、悩んでる時、助けてくれる仲間がいる。

営業部は特に、仲間同士のつながりが強いので、直属の上司以外にも困ったことを聞ける仲間がたくさんいるんですよね。だからこそみんなで悩みを解決して、みんなで成功体験もしよう!ということができています。

「マえもん」さんもまさにそこに通ずる役割じゃないですか?

前田さん:そうかもしれないです。「あ、前田さんと話してもいいんだ!」と思ってもらえていると思います。(笑) 一方で、僕の業務には会社全体の効率化が関わってくるので、1人だけが困ってることに対して対応すると、その情報を横に広げられないんですね。それって本当にみんなが困ってることなのか?と。なので意見を上げるときは出来るだけ部署でまとめて依頼してくれると効率よくできるな、と思ってます。効率化を追求しすぎてしまう、悪い癖なんですかね?(笑)

いやいや!むしろ誰かだけじゃなくてみなさんのご意見が届くようにされているということですよね。

会社の収支を、いかに『自分ごと』として考えられるか

GPで管理部門全般を見る立場になって、それ以前と考え方が変わった部分などありますか?

前田さん:あります、全然あります。

会社の収支に対する感覚が、自分のお財布と同じなんですよね。

だから、会社の中でも無駄が見えちゃうと、削減したくなります。たとえば、オフィスの電気やエアコンが付けっぱなしだったり、そういう小さなことを削減するだけでも積み重なると利益は大きくなる。振込手数料は、相手先と振込額に応じて銀行を使い分け、年間40万円の削減に成功している。また、勤怠・給与システムを構築して、アウトソーシングをしていた費用を削減したり。

GPで全体を見るようになってからは、そういう感覚になりましたね。

ただ、これは今までの経験値とこういった立場にいるからこそ、たどり着いた感覚だと思います。

会社の存続が最優先だという前田さんならでは感覚ですよね。

前田さん:だから、他の社員たちにどうやって同じ視点をもってもらうかというのは大きな課題です。ありがちなのは、売上を伸ばすことが至上命題となって、その裏にある「経費」を見落とすこと。

例えば、

Aさんは、売上100万円を獲得したが、交通費で20万円を使った。

Bさんは、売上90万円を獲得したが、Web商談で交通費は0円だった。

Aさんは80万円、Bさんは90万円の利益となり、Bさんの利益の方が大きいんですよね。

営業にも経営的視点が絶対必要なんです。その視点を養うために、研修を行ったり、さっきの電気の件など、事例が上がったら逐一見せ続けることが大事なんです。

GPさんの育成の特徴「入社1日目から経営者目線」というのも、まさにその視点を養うためですよね。

前田さん:そうですね。うちには「イントレプレナー(社内起業家)を目指せ」っていう育成方針がありますが、できるだけ早く責任者になることは大事ですね。各事業部の損益を追う立場、つまり組織として利益を出さないと責任者としての資質を問われる。いかに経営者目線に立って、生産性高く利益を出すか、という視点が備わる。

なので「全員、事業主であれ!」って言いたいですね。そうなればいいな。

「全員、事業主であれ!」マインドをメンバーのうちからもつことが、視野を広げて活躍する人材になるためのヒントなんですね。

これから社会で活躍を目指す若者たちに向けて、アドバイスはありますか?

前田さん:はい。今まで培ってきた考え方を3つ挙げますね。

1つめは「仕事の本質を見極めること」

例えば、言われた業務を言われた通りにやるケースってよくあるじゃないですか。でも、「これってなんで必要なんですか?」って必ず確認して欲しい。依頼する側にも、「なぜやるのか?の理由を説明しなさい」ってよく言ってます。小さい子が「なんで?どうして?」って聞きますよね。これってすごい大事なことなんです。でも仕事になるとなぜか、「(疑問をもたず)指示されたようにやるだけ」ってなる。そうすると、仕事の精度が落ちるんです。本質を理解していないから。逆に、なぜやるのか説明できないような業務は、いっそ引き継がない方がいいって言ってます。

2つめは「失敗を恐れないこと」

失敗の哲学。僕自身が管理部門のノウハウを蓄積できているのも、いろいろ試して失敗してきたから。例えば、分かれ道があったとして、左側を選択したら崖で進めなかった。でもそれで「残念、、」と思うのではなくて、「良かったじゃん!こっちが行き止まりだってわかったじゃん!だから戻って右行こうぜ」って思えばいい。新しいことにチャレンジをして、失敗から学ぶことが大事なんです。その代わり、同じ失敗を繰り返さないこと。なぜその失敗が起きたのか、原因を追求して再発防止策を考えること。

3つめは「矢印を自分に向けること」

何かが上手くいかなかった時に、「○○がなかったから」「誰々がやってくれなかったから」などの外的要因ではなく、「じゃあどうすればできるか?」を自分に矢印を向けて考えることが大事なんです。どうすればできるかを考えられる子は「こうしておけばできたかもしれない。」という思考になる。これが徹底できてる子は成長スピードが全然違います。つまり、失敗をするたびに「こうすればよかった」って言うノウハウがたまって、それを繰り返すうちに選択肢を間違いにくくなるんです。結果、失敗の数が他の人よりも少なくなっていく。

最後に、これから先のビジョンを教えてください!

前田さん:今の僕個人の業務をチームでできるようにしていきたい。そして僕はより経営判断に深く関わる立場にならなくてはならない。山本社長からはアナライザー(分析官)になれ!と言われてますし、目指していきます。

また、システムを統合したり、便利なサービスを利用するとか、いろんなことを研究・開発してチャレンジし続けたい。やっぱり、現場の困りごとを、より効率化してスピード感上げてやっていくことが、直接的な売上貢献につながると思うので。つまり、「マえもん」を「マえもんDX」に進化させるみたいな感じですね。便利なひみつ道具を出して、問題解決の先回りみたいなことができたら!

あとは、今しんどいと思ってる業務が当たり前だと思って欲しくないんです。ちょっとした改善で業務効率が上がり、楽になる可能性があるんだと知って欲しい。そのための手助けを今後もしていきたいですね。

あ、ちなみに、最後に一言。

そこまで「ドラえもん」のファンじゃないです。(笑)

取材後記

「会社の存続」が一番の喜びだと言い、日々会社全体の生産性を上げることに尽力する前田さん。

管理部門のお仕事ってなかなかとっつきにくいイメージだと思いますが、実はそれ以外の部門のメンバーが上げる成果とつながっているんだ! 自分の出す成果にも直結するものなんだ! と知っていただけたのではないでしょうか?

「全員、事業主であれ!」という言葉にもあるように、いかに仕事、そして自分が属する会社の経営を『自分ごと』として捉えられるかが、自分の成長や喜び、そして会社、社会を良くしていくことにつながるのだと感じました。

前田さん、ありがとうございました!

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