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ホラクラシーに必要なのは「他人からの指摘を受け入れられる姿勢」と「エゴの暴走に気付ける仕組み」

ホラクラシーに必要なのは「他人からの指摘を受け入れられる姿勢」と「エゴの暴走に気付ける仕組み」

ホラクラシーに必要なのは「他人からの指摘を受け入れられる姿勢」と「エゴの暴走に気付ける仕組み」

前回の記事では、ホラクラシー組織における「給与の決め方」についてお話を伺いました。連載、最終回の今回はホラクラシー組織にとって必要な仕組み、今後、企業がホラクラシー経営に変化せざるを得ない外的要因について語っていただいています!

武井 浩三(たけい こうぞう)

ダイヤモンドメディア株式会社 代表取締役 共同創業者 日本で最初の「ホラクラシー型」組織である、ダイヤモンドメディア株式会社の代表取締役。自らのブログでもホラクラシー型組織のテーマを中心に積極的に情報発信中。

岡村 雅信(おかむら まさのぶ)

ダイヤモンドメディア株式会社 取締役 武井代表を支える取締役。採用、社内の組織づくりにおいても大きな役割を担う。

組織にとって必要な「エゴの暴走を防ぐ仕組み」

── ホラクラシー組織でうまくいく人、いかない人の差ってどういうところにありますか?

武井能力に関しては別に高くても低くてもどちらでもよくて。そもそもうちの給与の仕組みだと、能力に応じた給与しか支払われないので、それ相応の仕事をしてもらえれば会社が受け取っている価値としては問題はないです。そこにも満たない人は困りますけど・・(笑)

岡村:どちらかというと、能力面じゃなくて人間性だよね。

武井:そう、利己的な人は会社にいられないですね。人間性ってどういう状況下で表れるかというと、その人の持っている能力以上に何かを求められた時なんです。そういう時、人は能力以外の何かで埋めようとする。つまり“ズル”するわけですよね。言い訳をしたり、何かで取り繕ったり…。これがよくないんですよね。

だから、その人がやっている仕事と能力とが合致しているうちは全く問題はないんですが、そうではない時、例えばその差を「努力」によって埋めれる人は最高ですよね。

でもそうではない人の場合、“エゴ”が暴走するんですよ。もちろん意図的に会社を悪くしてやろうとか、仲間が嫌いだからという感情はなくて、どうしようもない状況がその人のエゴを暴走させてしまうんですよね。

そこで、その暴走したエゴに気付ける仕組みというのが「給与を話し合って決める」こととか、仕事を分配するときに「みんなで自然に相談しながら決めてくこと」なんです。

そのコミュニケーションをとるプロセスの中で、「あれ?こいつなんか言っていることおかしいな…」というのが浮き上がってくるんですよね。でも上司が、「お前にこの仕事を任せる!」というふうなやり方で仕事を割り振ってしまうと、割り振られた側のエゴが表面化する機会を失ってしまうことになるんですね。だから、そういうものが組織の中で顕在化する仕組みが重要になってくるんです。

── なるほど。

武井:話し合ってる中で自然と「・・ちょっとそれやばくね?」みたいな話し合いが起こって、指摘された側もそれを真摯に受け止められる人であれば、また組織に残って次の成長をしていきます。でも、それを受け入れずに「いや、俺は全然悪くないよ、会社が悪いんでしょ?」って言う人は自然と弾かれていくんですね。

その“自浄作用”が働く仕組みというのが、意思決定が分散してるということだったり、給与を話し合って決めるのもそうですし、肩書きがないこともそうですし、全部が関係しているんですね。

ホラクラシー型組織に合わない人は、むしろ辞めてもらって結構?

── ホラクラシー型組織は、今後増えていくと思いますか?

武井:僕は増えると思います。増えるというか、デファクトスタンダード(事実上の標準)になると思います。時間かかるとは思いますけど。

── 例えば、ヒエラルキー型で行われてる会社がいきなりホラクラシー型の組織に切り替えるとなると、それに合わない人は一気に辞めていくというケースもあり得ますよね?

武井:それはあるかもしれないですけど、追いつかなかったらその人が合わなかっただけなので、それは辞めてもらった方がいいですよね。その辺、ザッポスは賢いですよね。あそこは全体の14パーセントの人が辞めたとかって言われてますけど、あれも決して悪い結果というわけではないんですよ。実際に社員に辞められた後でも、事業には大きな影響は出ていません。

── むしろ合わないのであれば、辞めてもらった方がお互いにとっていいと。

武井:そうですね、組織がより筋肉質になったわけなので。ホラクラシーって健全にやってる人にとってはより健全に評価が行われるので、その人にとっては金銭的にもメリットがある仕組みなんですよね。だから会社に残る人は絶対残ります。

逆にホラクラシーが金銭的にデメリットになる人というのは、現存の仕組みの中でズルをしているわけなんです。仕組みの「レントシーキング」っていうんですけど、脱税みたいなもので、ルールをうまく使って他の人よりもちょっと得をする、みたいなことが起きちゃうんですよ。でも、ホラクラシー組織の中ではそういうことができません。

近い将来、ホラクラシー組織が増えざるを得ない外的要因がやってくる

武井ホラクラシー型組織が普及していく上での必須要件は「経済合理性が高い」ということだと思っていて、ただ企業はそれに中々気付けないんです。

特に日本だと雇用を守る意識が強いので、労働基準法も基本的に弱い人守るための法律ということで作られていて、でも「弱い人」というふうに定義すると逆に「強い人」が生まれるじゃないですか。だから強い人も弱い人もいないって考えないと本当は機能しなくて。

僕は外的要因によって、企業がホラクラシー経営に変化せざるを得ない環境が近いうちに生まれると思っています。例えばちょっと大枠の話になっちゃうんですけど、そもそも組織って何に基づいて設計されてるかっていうと、情報伝達というものが最初にあって、その情報を最も効率的に伝達させるために、組織設計っていうものが生まれるんですね。

それが昔はヒエラルキーがベストだった。やっぱり共有する術、方法論もなかったですし、データべースもなかった、紙でやってる時に全員に伝達するのは難しいので、各所でキーマンを作ってやっていったんです。

だから自然界ってそうですよね、猿とか狼とかもそうですけどヒエラルキーが存在する、軍隊もそうですけど。でもIT化が進んで情報が1対1とかじゃなくて、多対多になった状態なわけで、今度はその情報の流れに合わせて組織を設計しないといけない。その結果がホラクラシーなんです。ということはもう必然じゃないですか。

そういう世界観で今デジタルネイティブの子たちがいて、彼らからすると情報なんて取ろうとすればいくらでも取れるでしょ?と。それをなぜ見せないの?と。見せないことに対してまず「不信感」を覚えますよね。

それで企業は今までは社内の情報を公開したくてもできないっていう環境下でしたけど、今はできるようになってきた。逆に言うとそれを出さないということは、経営側が現場をコントロールするために情報を意図的に操作しているということになるわけなんですよ。

であれば情報を出さない理由がなくなってくる。そういう風潮が高まってくると、例えば優秀な人たちからそういう“閉じた会社”は選ばれなくなってくる。という外的環境が僕は生まれるんじゃないかと思っています。

情報の透明性イメージ

そこで情報が透明で、健全なこのホラクラシー経営をしている会社が優秀な人材をどんどん採れるようになってきたら、みんな危機感を覚えて変わっていくと。それがどれくらいの期間で起こるかはわからないですけど、長くても30年以内、早ければ15年以内ぐらいかなとは思っています

── 激震が走りそうですね。

武井:僕はそう思っています。

▼お話を伺った企業
ダイヤモンドメディア株式会社

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