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むやみな昇進は人を“無能”に変える!組織がやるべきことは、各自にとっての「ベストピーター」探し

むやみな昇進は人を“無能”に変える!組織がやるべきことは、各自にとっての「ベストピーター」探し

むやみな昇進は人を“無能”に変える!組織がやるべきことは、各自にとっての「ベストピーター」探し

前回の記事では、ホラクラシー組織を創る上で必要な「社内データの蓄積」と「見える化」について伺いました。引き続き今回は、通常の企業では当たり前のように行われている企業の「人事制度」について、独自の視点から切り込んでいきます!

※「ホラクラシー」組織って何?という方は、ぜひ「役職なし、上司なし、管理なし!「ホラクラシー」は近未来の組織スタイル!?」をご覧ください!

武井 浩三(たけい こうぞう)

ダイヤモンドメディア株式会社 代表取締役 共同創業者 日本で最初の「ホラクラシー型」組織である、ダイヤモンドメディア株式会社の代表取締役。自らのブログでもホラクラシー型組織のテーマを中心に積極的に情報発信中。

岡村 雅信(おかむら まさのぶ)

ダイヤモンドメディア株式会社 取締役 武井代表を支える取締役。採用、社内の組織づくりにおいても大きな役割を担う。

ホラクラシー組織で陥りがちな「みんなで話し合う」ことは本当に必要?


── ホラクラシーという組織形態をとることによって、意思決定のスピードが速くなるケースもあれば、みんなで話し合う必要が出て、逆に遅くなるケースもあるのでは?

武井:昔は何でもかんでも話し合った方がいいと思っていた時期がありましてね・・。

岡村:この間、Facebookを開いてたら自分のタイムラインに昔の投稿が上がってきて。馬鹿だったなぁと思ったのが・・・

武井:あれでしょ?6時だけど、これは夜じゃなくて「朝の6時です!」っていうやつ(※)。そんな時間まで仕事してたアピールしてるんだよね(笑)

岡村:全然生産的じゃない!(笑)今はああいう会議なくなったもんね。それに大体そういう意思決定はうまくいかないものです。

こちらが後日いただいた『夜10時から開始して朝6時を過ぎた会議中の一コマ』

※こちらが後日いただいた『夜10時から開始して朝6時を過ぎた会議中の一コマ』。
「いまはこういう会議は全部廃止しました。会議しない方が、むしろ調子いいです(笑)」とのこと!


武井
:なぜ、みんなで話さないとダメだというふうになるのかというと、本当はその意思決定に関与しなくていいって頭ではわかっているはずなのに、どこかで一緒に入れなきゃいけないって勝手に思い込んでいるだけなんですよ。本当の意味で意思決定ができる人って、それぞれの仕事に対して極々限られた人数なはずなのに。

── 確かにそういう傾向はあるかもしれないですね。

武井:今はまったくないですが、昔は我々も限られた人たちだけで物事を決めてしまったら「トップダウン」になってしまうんじゃないかという抵抗感がありました。でも、そもそもトップダウンもボトムアップもないっていうのが「ホラクラシー」なので。安易にトップダウンを避けようとするから、みんなで話し合おうという方向へ流れるんですよね。

ただ仕事には抽象度の高い仕事と低い仕事があって、抽象度が高い仕事ほど難易度も高いので自然と扱える人数は限られてくるわけです。だから素直にそれを扱える人だけで話し合えばいいんです。うちの会社でもそうしてるんですが、プロセスから結果まで、すべてを共有しているので、そこに関われない人たちからも不満の声は上がりません。

このやり方は全部オープンにしてるからこそ、成り立つんですね。そこを隠してしまうと、仮にそれが良い意志決定であったとしても、その内容いかんに関わらず不満が発生してしまいます。嘘をついてないんだったら、別に透明にしたってやましくないでしょ?ということです。

ホラクラシー組織では、無理にレベルを揃える必要もない

ダイヤモンドメディア株式会社 武井 浩三1
── 実は「みんなが同じ高いレベルで思考判断するために重要なことは?」という内容を伺おうと思っていたんですが、回答としては「別にみんなが同じレベルで思考判断する必要はない」・・ということですよね?

武井:する必要もないですね。自分のできることをやればいいじゃないかと。オンリーワン。ナンバーワンじゃなくて、オンリーワン。

岡村:成長速度も人によって差がありますしね。

武井:特性が違いますし、それこそが個性だと思っていて。能力が一緒じゃなきゃいけないわけじゃない。だからうちでは給料の格差もガッツリあっていいと思っています。『ピーターの法則』という本があるんですけど、人間は階層組織だと“無能”になるまで出世し続けるということが書かれてあって。

── ・・・無能になるまで?

武井:はい。ぼちぼち優秀な営業だったのに、ある一定のラインを超えたらいきなり全然マネージメントができないとか、マネージャーとしては優秀だったのに、昇進したら事業戦略が全然考えられなくてダメといった現象が起こると。

そうなる手前が一番パフォーマンスが高くて、本当はみんなそこに居るべきだよねというのが『ピーターの法則』です。で、うちの会社だと、その一番パフォーマンスが出せるポジションのことを“ベストピーター”と呼んでいるんです。「あいつ今ベストピーターだよね!あいつのベストピーターもうちょっと探した方がいいよね!」みたいな(笑)

給与が人事制度、組織の設計と連動していることがNG

武井:でも、一般的にこれがなぜうまく機能しないかというと、原因は「肩書き」であったり「人事の仕組み」であったり、あと一番大きいのが「給与の仕組み」です。

これらが全部がんじがらめにくっついちゃっているんですよね。このポジションだと大体いくらぐらい、このマネージャー職だといくらぐらい、みたいな。給与制度って業務のポジションごとに相場があるじゃないですか。

給与が人事制度、組織の設計と連動して作られてしまっているので、流動性がない。人が出世したりするのに合わせて給与も上がる。そして一度上がってしまうと今度は下げにくくなります。

この「給与が下げにくい」ということが良くなくて、本来は適正なポジションをずっと探し続ければいいことなのに、探し続けられないのが一般的な出世の仕組みなんですよね。本当はただ、できることをできるだけやればいいはずなのに。

── 確かにその通りですね。

武井:じゃあそれを整えるためには?ということで、うちの会社では組織の設計図だけでなく、人事制度、給与制度も最適化してきました。だから今、給与をみんなで話し合って決めるというやり方も決して奇をてらっているわけではなくて、必要不可欠なものなんですよね。そして、みんなで話し合って決めるためには、給与、財務内容、それに加えて各自が何をしているかという情報が必要になってくるわけなんですね。

次回は気になる「給与の決め方」について詳しく伺っています!引き続きご覧ください!

自然の摂理に従って、違和感がないように「話し合い」で決める。〜ホラクラシー組織での給与の決め方〜

▼お話を伺った企業
ダイヤモンドメディア株式会社

▼代表の武井さんのブログはこちら
KOZO TAKEI'S BLOG