IT業界のビジネスリーダー4人が語る「チームワーク」とは?

IT業界のビジネスリーダー4人が語る「チームワーク」とは?

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昨年Fledgeで大きな話題となった対談企画を実現してくれた、株式会社ベーシックの執行役員 Webマーケティングメディア「ferret」の管掌役員/Founding Editorを務める飯髙 悠太氏。そんな彼を中心に、IT業界で活躍する若手ビジネスリーダー4人が集結。

2011年からフリーライターとして活躍し、現在は株式会社インクワイアの代表取締役やNPO法人の理事など幅広い分野で活動するモリ ジュンヤ氏。そして、2016年に株式会社MOLTSを立ち上げ、現在はコンサルティングやプランナーとして活躍している寺倉 そめひこ氏。さらに、株式会社ガイアックスで当時26歳にしてソーシャルメディアマーケティング事業部の最年少事業部長に就任した管 大輔氏
皆、IT業界を牽引する若手ビジネスリーダーという共通点を持ち、活躍し続けています。そんなビジネスリーダー4人が集い、Fledgeでしか見ることのできない夢の豪華対談が実現。前後編に渡りお届けします。

後編となる今回のテーマは「チームワーク」。性格もビジネススタイルもバラバラな4名が考える「チームワーク」とは何なのでしょうか――?当メディアを運営する株式会社えふななの新田が取材しました。

第1回
IT業界のビジネスリーダー4人が語る「働きがい」とは?
第2回
IT業界のビジネスリーダー4人が語る「チームワーク」とは?

飯髙 悠太(いいたか ゆうた)

株式会社ベーシック 執行役員、Webマーケティングメディア「ferret」Founding Editor 86世代。広告代理店、制作会社、スタートアップで複数のWebサービスやメディアの立ち上げる。企業のWebマーケティングやSNSプロモーションをはじめ、50社以上のコンサルティングを経験。 2014年4月「ferret」の立ち上げにあたり参画し同年9月にリリース。3年半で月間430万PV、37万人の会員(2018年1月現在)。東証一部上場企業をはじめとした事業会社のコンテンツマーケティングをサポートする「ferret コンサルティングサービス」を立ち上げる。

モリ ジュンヤ

株式会社インクワイア 代表取締役社長 86世代。横浜国立大学を卒業後、『greenz.jp』編集部に参加し、副編集長を経て独立。フリーライターとして数々のメディアに寄稿する他、『THE BRIDGE』等のメディアブランドの立ち上げや運営に関わる。2015年に編集デザインファーム「inquire」を創業。自社メディア「UNLEASH」やライティングを学び合うコミュニティ「sentence」の運営を行う。地方のデジタルシフトを支援するIDENTITY Inc.の共同代表や、人の持つ可能性が広がる瞬間を捉え、伝えていく非営利メディア「soar」を運営するNPO法人soarの副代表理事も務める。

寺倉 そめひこ(てらくら そめひこ)

株式会社MOLTS 代表取締役社長 87世代。立命館大学を卒業後、経営コンサル、藍染師等を経て株式会社LIGに参画。同社にてメディア事業部長、人事部長を経て執行役員に就任。2016年3月にMOLTSを立ち上げ、現在はスタートアップから東証一部上場企業まで幅広く常時10社以上のコンサルタント、プランナーとして活躍している。

管 大輔(すが だいすけ)

株式会社ガイアックス ソーシャルメディアマーケティング事業部 事業部長 89世代。2013年に新卒でガイアックスに入社。SNS運用代行、コンサルティングサービスの営業に従事。2015年に事業部長に就任。最大手クライアントを担当しつつ、働き方改革の実施や新規事業開発など、幅広い業務を担当。

インタビュアー:新田 勢剛(にった せいごう)

株式会社えふなな 代表取締役 「シゴトを楽しむ、人生を楽しむ。」という理念を広めたいとの想いから当メディア「Fledge」を立ち上げる。

ビジネスリーダー4人が「チームワークを良くするためにしていること」とは

▲飯髙さんスマホいじり中

寺倉 そめひこ(以下、そめひこ):今、みんながしゃべってる中、飯髙さんずっとスマホいじってると思うんですけど、そのショットってちゃんと撮ってます?アイキャッチにしたいので…!

飯髙 悠太(以下、飯髙):次のお題ってなんでしたっけ?

そめひこ:スルーか!

一同:(爆笑)

新田:では次のお題にいきましょう(笑)チームワークについて!「チームワークを良くするためにしていること」って何かありますか?

そめひこ:模範解答は管ちゃんじゃないですか?

新田:じゃあ管さんからお願いします!(笑)

管 大輔(以下、管):模範解答(笑)
リモートワークだからこそ、チームワークを意識しているのはあります。普段会社に来る必要がないと、コンディションが悪いときや自分のタスクに集中したいときは家やカフェで仕事をするようになるので、会社に来るモチベーションは誰かと話すことだったりします。職場ではマイナスな面を見なくなるんですよね。なのでリモートワークを始めた結果、自然と関係性が良くなってる感覚があります。

あと、毎週水曜日の午前中を出社推奨日にしていて、毎月一回飲み会を開くようにしてるんですけど、普段会わないぶん会えたときはすごい楽しいですね。以前は飲み会が年に1回もない部署だったんですけど、リモートワークだから毎月1回くらいはみんなで顔を合わせてご飯食べに行こうよ!って始めたら、みんな意外とノリノリで。40代の人も朝まで残ってるとか。お子さん寝かしたあとにきて、朝6時までいるとか(笑)そういう仕事以外の場でのリアルなコミュニケーションはチームワークを良くするためにも大事だなって。

そめひこ:うちのメンバーを見ていて思ったのが、優秀な人は優秀な人同士で集まってコミュニケーションを取るので、同じ土俵で走ってくれるんです。

僕自身、実力感が揃ってないのに仲良しこよしのチームワークはすごく嫌なので、ビジネス感をどう合わせにいくかがチームワークでは必要な気がしますね。飯髙さんはどうですか?

飯髙:チームワーク…さっきも話したけどチームを伸ばすって意味でも良いなら、大事なのは「一定のルール」と「自由度」だと思ってます。
「一定のルール」はチームとして約束すること、うちでいうところの成果。成果を上げない組織は僕はダメだと思っているので、成果を出すためのチームのルールは必要かなと。底辺のレベルでいうと「挨拶をする」とか。人として当たり前のことはやってほしいとは思っています。それができていれば好きにやってくれっていうのが「自由度」ですね。

もう一つチームワークを良くするために必要なことは、働きがいにも繋がると思うんだけど、当事者意識を持つことですね。例えば、アナリスト系の仕事をしている人が分析結果から見えてきた課題をメンバーと共有し合う。その分析結果を見たときにメンバーが「なぜこの結果なのか」をしっかり考えて解決していった方がいいんですよ。
現状や課題をトップがメンバーにしっかり伝えて、当事者意識を持ってもらうことで、チームがワークするとは思いますけどね。でも、なかなかこの感覚をもってもらうことって難しいんだよね。

モリ ジュンヤ(以下、モリ):集団で動いているときにアウトプットの質が上がらない・数字が伸びないのは、チームワークの問題より構造やオペレーションの問題だと思うので、まずそっちを解決するようにしてますね。
個人の問題より、オペレーションが分かりにくいとか役割分担が明確になってないとか、構造で解決すべき問題が生じて、上手く回ってない時はありますね。

チームが良い空気になるために意識しているのは、「仕事の目」だけで相手を見ないこと。例えば、どうしても休まければならない事情があって休む人がいたときに、仕事だけで物事を見てる人は「この忙しい時期になに休んでるんだ」ってなったりするじゃないですか。そんなときに、相手がどういう状況にあるのかを理解した上でコミュニケーションをしたり、助け合ったりするのは円滑に働いていく上で大事だと思いますね。

飯髙:それはあるよね。休みたいときに休めないとかしんどいしね。

モリ:その辺は自分も意識的にしてますね。代表が率先してやらないと、後に続きづらいと思うので、事前に「結婚記念日だからこの日連絡が取りづらいと思うのでよろしくです」って伝えたりとか。

チームで同じ目標に進むために必要なこと

そめひこ:チームワークで思ったのが、「チームワーク」と「グループワーク」の意味を履き違えちゃうことはないのかなと思っていて。

新田:仲良しこよしだけみたいなことですよね。

そめひこ:そうです。チームなので、目標に対して一生懸命頑張っていてそれを勝ち取る瞬間のために、お互いの利害関係を考えて行動するのがチームワークだと思っていて。

仲良しこよしばかりしていくと、厳しいことを言える空気感がなくなって、言えなくなっちゃうんじゃないかなと。

管:うちはスタンス的に、ギブアンドテイクのギブが多めな人が多くないと成り立たないとは思いますね。テイクすることばかりに執着する人が増えちゃうと、チームワークがごたごたになって一気に吸い取られる気がします。僕らの場合は休みも自由なので、自分が休ませてもらった分、他の人が休んだ時はサポートしようとか、そういう協力関係が生まれやすくなるような場作りは意識しています。

新田:そういうのって性格も影響すると思うんですけど、どうやって成り立たせているんですか?

管:うちはリファラル採用しかやってなくて。面接では性格まで正しく見極められないと思って知り合いしか入れないので、そこは大きいかもしれないですね。

新田:なるほど。例えばスポーツ、特に団体競技だと個ですごく優秀な人が集まっていても勝てなかったりするじゃないですか。

飯髙:野球だと勝てるかもしれないけど、サッカーだと難しいかもしれないですね。サッカーはクラブポリシーだから指揮官でチームは変わるし。野球を知らないからこの例えはダメかも(笑)
あと、専門性の高いプロフェッショナルを呼んだときにチームが崩壊する瞬間もあると思うんですよね。僕もferretをつくった当時は自分のチームをよくすることだけを考えていたから、管ちゃんの考えに近かったんだよね。でも現状に満足せずに色んな変化を加えていくと、それに納得できない人は離れていくよね。

そめひこ:お互い信頼して任せられる関係の人が10人11人集まれば一番いいんでしょうね。

飯髙:本当にそれが最高だよ。でも3人いたらそのうち一人は絶対考えが違うから。人数を決めるとかはしなくてもいいと思うけどね。向いてる先が一緒ならいいんじゃない。

新田:目的とか意図がしっかり共有できてないとズレるなって思うときがあるんですけど、そういう時はどうするんですか?

モリ:目的や意図をしっかり共有するために、うちは基本的にロジックを大事にしてます。考え方や感性が異なる部分があったとしても、一緒に活動するためにはロジックが必要だと考えているので。

そうすると、ロジックを磨くことが必要になるんですが、代表の僕が言うとプレッシャーが強くなりすぎる可能性もあるので、外部の専門家に話してもらったりします。例えば、普段は戦略コンサルで働いている人に週末にきてもらって、ロジカルシンキングをメンバーに教えてもらったり。専門家から教えてもらったら説得力も増しますし、理解も深まるので。

飯髙:ジュンヤの会社で働きたいね。成長できる気がしてきた(笑)

チームを崩壊させることが大切なときもある――?

新田:チームが崩壊しそうになった時にどうリカバリしたのか、失敗談からのストーリーって何かありますか?

そめひこ:僕、学生の時に野球やってたのですが、当時自分たちよりも格下じゃないかと思っていたチームに負けたときがありました。みんな仲良かったけど、ただ仲良しこよしなだけで野球やってるんじゃないか?ってなって。

その時の解決策が、みんなで3時間くらい円を組んで、お互いの悪口を言い合うでした。思ってることを全部スッキリさせましょうとなった時に、みんなが何を思っているのかが明確になって、プレーのことも全部言える状況が生まれるようになったんです。そこから、すごく真剣に練習を繰り返すようになりました。

その経験から、そもそも本質的なチームワークってなんだっけ?って会社でディスカッションになったときはありますね。ただの仲良しこよしじゃない?とか思えるようになりました。仲良しこよしの時ってお互いに気を遣っていることもあって、変な優しさが出てくるというか。そういうのが出ている時にパフォーマンスが上がらなかったときは、破壊分子的な立ち位置で自分が崩しにいくことはしますね。「それ、本音で言えてないよね?」など。

管:それ、結構怖そうですね。嫌がるメンバーとかいなかったですか?

そめひこ:めっちゃ嫌がりますよ。しかも自分も言われることになるから凹みますね。

飯髙:デブ!とかね。

そめひこ:それただの悪口だから。

一同:(笑)

飯髙:僕もチームを崩壊させに行くことはある。これまで5社以上の会社で働いてきたけど、例えば今までの文化を変えて、新しい価値を作る時に現状を壊す行為をやってきた事はあるね。

そめひこ:それは短期的な目線じゃなくて、長期的に見た時にいい方向に向かうためですよね。

飯髙:そう。そのとき、一瞬は沈むんだけど。でもそのままでいたら、未来がダメになる事が想定できるから変えるんだよね。

チームの足並みを揃えるためには?

そめひこ:ガイアックスさんもベーシックさんも自社メディアを持っていて、そこのミッションとか目標に合わせてチーム作りをしているのかなと思っていて。

うちの会社は、自社のプロダクトがあるわけじゃないので、みんなが共通する目標が持ちにくいんですよ。ジュンヤさんのところも同じだと思うんですけど…目標持ちにくくないですか?

モリ:たしかに、クライアントワークが多いと、共通する目標を持つのは難しいね。NPOの理事やもう1つ会社の共同代表もしているけど、その2つはプロダクトが立っているので目指す先が分かりやすいんだよね。
inquireは、モルツと同じで色々やっているから、どうやってメンバーにやりがいを持ってもらうのか、目指す先をチームで揃えるのかは重要だと思ってる。

inquireというチームが何をすべきか、はスキルとテーマを掛け合わせることで絞り込んで、それをメンバーと共有していて。スキル軸だけだと色んな案件が来る。そこにテーマ軸を掛け合わせると、スキル的にもできるし、うちが強いテーマの案件がくる状況になりやすい。なぜ、inquireはこのテーマを軸にするのか、それはこういう社会にしたいから、と目指す先と紐づけるようにしてるね。

そめひこ:素晴らしいですね。

新田:目指すとこは同じだと分かっていても、人によって温度差を感じるときとかありませんか?その温度差ってなかなか埋まらないと思ってて、想いが強い人と弱い人でコミュニケーションが発生した時にお互いストレスを感じるときはどうすれば良いんですかね?

モリ:今は規模が大きくないからできていることですが、想いの強さにズレがある人たち同士で組ませないようにしますね。温度差があると、仕事をしていてどちらにもストレスがかかると思うので、同じペースで走れる人で組むようにしてます

そめひこ:うちの会社だと、7~8人がそれぞれ独立採算で、個人単位で収支をつけていて、クライアントからもらう売上と売上原価、社内でもらう売上と売上原価をそれぞれ明確に分けて、給与に応じた売上総利益の目標をつけています

社内売買をやってみて面白かったのが、だいたい能力が同じくらいのメンバーが組むということ。この仕組みだと同じ温度感とか、スキルで仕事をしていない人には、社内から仕事がこなくなる。社内から仕事が来なくなると、必然的に粗利の目標を達成しなくなります。そうやってそもそも構造を変えて、明確に引き合わせない方が、組織のパフォーマンスが最大化するのかなって思います。

モリ:うちも社内の受発注制度は検討していて。どれくらいのパフォーマンスを発揮できているかが明確に分かると思ってるんだよね。

メンバーにプレッシャーをかけたいわけではなくて、パフォーマンスを数値で測れるようにすることで数字が下がったときに自分で気づけたり、把握できるようになる仕組みは取り入れたいな。

そめひこ:社内売買、特に個人同士の仕組みがいいなと思うのは、社内間の売買の値付けも自由にできることなんです。人によってはレベルが上がっていくので単価が上がります。

同じ記事を作ってくださいとなったとき、10万円の人もいれば、3万円の人もいる。それが明確にできることで、同じレベル感の人同士じゃないと受ける仕事の金額も揃わなくなってくるので。

正社員だけど、フリーランスみたいな働き方ですね。フリーランスは来月の仕事も自分で獲りにいかないと生活できないじゃないですか。その感覚を失って会社にいれば給料をもらえるだろって感覚になるのは誰にとってもよくないなと。

モリ:会社にいれば給料がもらえるって感覚になってしまうのはマズいよね。フリーランスって、一つの案件に対してどの程度リソースを割けるのか、現状のリソースを確認しながら判断するのが普通なんですよ。打ち合わせに出席するのだって、リソースが必要ですしね。会社にいると、とりあえず打ち合わせに出席することになっていたり、色んなタスクがアサインされてしまうこともある。
社内受発注のような仕組みであれば、まず相手のリソースを確認してから仕事を振ることになるので、健全なコミュニケーションが行われるんじゃないかなと思うね。

管:なるほど…うちはメンバーの数値目標とか置かないんですよね。居づらくなるメンバーもいるだろうなと思って、可能な限り行動とかプロセスで評価できるようにしてます。成果が良くなかった時は、目標自体の設計が良くなかったから一緒に考えようっていうスタンスです。

飯髙&そめひこ:めっちゃいいね。

チームの在り方は4者4様。みんな違ってみんな良い

そめひこ:チームのコミュニケーションで1個思い出したんですけど。ホリエモン著書の多動力で、「電話をかけてくるやつとは仕事をするな」的なことが書いてあって、その裏話をR25で聞いていて、「とはいえ細かいニュアンスって電話じゃないと伝わりにくいじゃないですか」って。

そのときのホリエモンの回答が「絶妙なニュアンスが伝わらないやつと仕事しなければいいじゃん」で、その通りだなと思ったんです。

LINEでもニュアンスが伝わるような、認識が合うような人と仕事をするのは本質だなと。

新田:確かに一言の説明で意図が全部伝わる人と、長く説明しなきゃ分からない人はいますよね。

飯髙:でも、一言で意図が全部伝わる優秀な人って2割もいないんじゃないかな…。2:8の法則があるけど、8割からどうボトムアップさせるかが大事じゃない?
マジで仕事しろよ!とか仕事してる?って思う人でも、その人の笑顔を見ると安心する瞬間とかあるでしょ、きっと(笑)

組織にいるとタスク過多になるケースが多いと思っていて、それが原因で不満が出ることはあるじゃん。でも、意外と口で言うほど不満はないんだよ。だって、自分一人で自由にやれって言われてもできない人の方が多いから。みんなが一人でも自由に成果を出せるようになれば超面白いと思うけどね。ま、そしたら独立した方がいいよね。
でも、タスクをやることが働きがいに繋がるかもしれないし、自分が頑張ってるって思えることで満足感を得る人もいるからね。

モリ:確かにね。少人数の知的労働者集団が適していることもあれば、いろんなタイプの人材が共存した方がいい場合もあって。
そうすると、多様性を考えつつも、一人ひとりが働きがいを持てる場所はどこなのかを考えて、事業にアサインしていけるのが理想だなって思う。

管:わかります。うちは、この前妊婦さんを採用しました。採用して3ヵ月で産休入りましたけど(笑)妊婦さんでも採用しちゃうくらい多様性はありますよ(笑)

そめひこ:え、うちの妻?(※)

(※)そめひこさんの奥さんは妊娠中です。

管:分かりますよね、そしたら(笑)

そめひこ:(笑)組織の在り方は、やっぱりみんなそれぞれ違いますね!

飯髙:同じ組織をつくるんなら再現性はあるだろうけど、変化しないと面白くないよね。
そめのやり方は、メンバーみんながお金の価値が分かってるからできることでしょ?だから、すごくいいなって。管ちゃんは、お金の感覚より自分たちで助け合って仕事する環境やチームを作っているイメージがあって。両方ともいいよね。
でも、個人的にはジュンヤの会社が一番働いてみたいかな(笑)

まとめ

同じ業界ではあるものの、「働きがい」「チームワーク」の考え方は様々でした。飯髙さんが締めで仰っていた通り、変化があるから面白い、「みんな違ってみんな良い!」はまさにこのことかと思った取材でした(笑)
対照的な考え方を持った4人ではあったものの、否定し合うどころか、それぞれの話に対してみなさん「それいいね!」「そっちの組織入りたい!」と認め合い、リスペクトし合っている印象を受けました。

今回は飯髙さんのご友人が集結した企画ということもあり、序盤は雑談を中心に話が展開していき、取材が進むのかヒヤヒヤものでしたが(笑)、真面目な話をする時はみなさん真剣な表情で、冗談を言い合う時はとびっきりの笑顔で、優秀なビジネスリーダーは切り替え上手だなぁと思いました。

今後の活躍が楽しみなみなさん。素敵なみなさんの考え方に沢山の刺激と学びを頂けました!最後に、今回の取材で一番のお気に入り写真を載せて締めたいと思います♪

ありがとうございました!

こんな素敵な4人をもっと知りたいという方はぜひTwitterまで^^

飯髙 悠太:https://twitter.com/yutaiitaka
モリ ジュンヤ:https://twitter.com/junyamori
寺倉 そめひこ:https://twitter.com/somehiko_molts
管 大輔:https://twitter.com/suga_neo

第1回
IT業界のビジネスリーダー4人が語る「働きがい」とは?
第2回
IT業界のビジネスリーダー4人が語る「チームワーク」とは?
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