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社員に誇りとやりがいを。役員が人事権を手放した究極のホラクラシー型組織──株式会社アトラエ

社員に誇りとやりがいを。役員が人事権を手放した究極のホラクラシー型組織──株式会社アトラエ

社員に誇りとやりがいを。役員が人事権を手放した究極のホラクラシー型組織──株式会社アトラエ

2016年6月に東証マザーズに上場を果たした株式会社アトラエ。主力サービスの成功報酬型求人メディア『Green』を筆頭に、完全審査制AIビジネスマッチングアプリ『yenta』、組織改善プラットフォーム『wevox』などHR業界に旋風を巻き起こす、今最も業界で注目を集めるHR Techベンチャーだ。そして、アトラエと言えば、その一風変わった組織スタイルにも注目が集まる。上司と部下の垣根を取っ払ったフラットな組織で、ホラクラシー型組織とも呼ばれている。2016年11月には、日本で初めて全従業員に対して、譲渡制限付株式を付与したことで大きな話題にもなった。目的は、従業員が経営陣と同じ目線でやりがいを持って仕事に取り組めるようにするためだ。
こんな魅力溢れる新しい組織スタイルを作った、アトラエの代表取締役を務める新居氏に独占インタビュー。たっぷりと魅力をお届けします!

新居 佳英(あらい よしひで)

1974年生まれ、東京都出身。上智大学理工学部卒業後、株式会社インテリジェンス(現パーソルキャリア株式会社)に入社。当時150名程度で未公開ベンチャー企業であった同社にて、人材紹介事業部の立ち上げから、関連会社の代表取締役を経験。2003年10月にI&G Partnersを設立し代表取締役に就任。2014年7月、株式会社アトラエに社名を変更。2016年6月、東証マザーズに上場を果たす。

本気で夢を追いかけられる理想の組織を目指して起業

株式会社アトラエ新居佳英── 最初に起業された理由からお伺いできればと思います。

新居 佳英(以下、新居):アスリートチームのように、同じ想いを持った仲間と共に本気でチームの夢を追いかけられる、そんな理想の組織を創りたい!という想いから起業しました。

── やりたい事業があったというより理想とする組織を追求したかったということですか?

新居:そうですね。上下関係やしがらみがなく、自由にやりたいことを追求できる組織であれば、より働きがいを感じられるのでは?と考え、出世や役職を撤廃し、プロジェクト単位でビジネスを推進する仕組みを取り入れました。今で言う「ホラクラシー型組織」ですよね。

── 働き方だけではなくて、仕事の仕方や進め方なども含めて非常に自由な組織だと思いますが、こういったホラクラシー型組織を作り上げていくプロセスで壁にぶつかったことってありますか?

新居:大きな壁にぶつかったのはリーマンショックの時です。もともと離職率の低い会社なんですが、その時だけは会社がどうなるか分からない状況だったので、全社員に対してその説明をして。結果的に大幅に人が減りましたね。今でも、もっとできることはなかったのかと考えることがあります。

競争や管理からは健全な組織は生まれない

── そんなことがあったんですね。そのころはフラットな組織だったんですか?

新居:比較的フラットでしたけど、マネージャーはいましたね。役員・マネージャー・社員の3階層だったかな。リーマンショックのタイミングでマネージャーという階層をなくしてフルフラットにしましたね。

── 御社にとってリーマンショックが大きな転換期だったんですね。それこそマネージャーという肩書きを外されたメンバーが辞めたりなどはなかったんですか?

新居:なかったですね。当時のマネージャー陣はみんな残ってます。今はプロジェクトリーダーとして役割を担っている人もいれば、営業メンバーとして活躍している人もいたり、いろいろですね。

── 一般的には役職が落ちると退職される人って多いですよね?

新居:一般的にはそうかも知れませんね。僕らは世の中に価値を生み出すことが会社の目的だと考えています。それなのに、社内で誰かと勝負して、出世してポジションを得て権力とステータスを手に入れる…そういうことが目的になってしまうのは寂しいですし無意味ですよね…。今の時代、社内価値が高いより、社会に対してどういう価値を提供できるのか?自分はどこまで貢献できているのか?ここに対して強い意識を持った集団の方が強いと考えています。

── 組織内における競争は健全じゃないですよね。フラットな組織のデメリットって何かあるんですか?

新居:フラットな組織の場合、役員にならない限り、ポジションに変化はありません。そのため、ポジション(役職)につけることで、責任感をより強くもたせ、成長を促すようなサポートの仕方をすることができません。一般的には上位のポジションに抜擢すると、本人が強く意識して成長が加速する、ということが多いですよね。

── ポジションを引き上げることって、見方を変えるとポジションを与えることによって人をコントロールしてますよね?

新居:そうですね。誰かが誰かをコントロールすること自体には凄く違和感があります。今言ったデメリットも、民主主義的なルールによって補完出来ればいいと思ってるんです。まだ解決策は見つかってないですけど、何かしら方法論があるんじゃないかと。市場の原理によってベストな判断をしていくような形がいいと思っています。組織は民主主義の発想で創って行くことがよいと思っているので、必然的にホラクラシーのような組織になりました。

株式会社アトラエのオフィス風景

組織には多様な人材が必要

── そう考えると、社内の「上司」に人生をコントロールされている人は世の中多いのかも知れませんね…。

新居:人はいろんなところから刺激を受けたり影響を受けて感化された方がいいと思っています。ただそれが経営者や上司からの一方的なメッセージだけでは視野が狭くなってしまうので、社内外でのコミュニケーションをどんどん活発化して、いろんなところから影響を受けて頑張ろうと思ったりすることが大事なのかなと。

── 社内だけに閉じちゃうと視野が広がらないですよね。それぞれが外部からの視点を持ち帰ってくることで、組織に幅が生まれるというか。全員にそれを課すことは難しいとは思いますが…。

新居:組織なので、いろんな人がいてもいいと思っています。サッカーの日本代表のように、死ぬほど練習してバンバン得点を取る岡崎選手みたいな人もいれば、一方で裏方で帯同している管理栄養士のおばちゃんやスパイクを磨くおじちゃんもいて、それがまとまって「チーム」なんですよね。つまり、それぞれの正しい貢献度に合わせて評価がしっかりと出来ていればそれでいいと思っているので。

── それは受け身の人でもいいのでしょうか?

新居:受け身は駄目ですね(笑)自分の仕事を自分で考えて自分で実行できる人でないと駄目です。ただ、別に成長し続けることを全員に課している訳ではないんですよ。例えば、サッカーで言うと、本田選手や岡崎選手には成長をしてもらうけど、スパイクを磨くおじちゃんは、自分がベストだと思うレベルでスパイクを磨き続けてくれればそれでいいと。

── まさにダイバーシティですね!

新居:それはそれで価値だと思っているので。給与が右肩上がりに上がっていくことが良いという考えではないですね。ただ、会社の業績がよければ同じ仕事をしてても、結果的に給与が上がることはあると思っています。

経営陣が人事権を手放してよりフラットな組織に

株式会社アトラエのオフィス風景2── なるほど。評価制度って具体的にどうなってるんですか?

新居:今ちょうど過渡期で、リニューアルのフェーズなんです。今までは人数も少なかったので役員中心に半期ごとに決めてました。簡単に言うと、会社に貢献している順番に名前を並べて、横に給与を書いていくんですよ。そうすると、貢献度は高いのに、給与が低い人が出てきたりするので、そのギャップを調整していくイメージですね。
このやり方でも不満が出ていた訳ではないですが、役員が全部見えている訳でもないですし、社員が社員を評価するような仕組みに、今期から変更する予定です。

── どのように変更されるんですか?

新居:360度評価に変えるんですが、まず自分を評価して欲しいと思う人を5人選定します。次にこの5人の選定に問題がないのかを見極める評価査定委員会があって、そこで選ばれた5人が妥当な評価者か確認します。例えば事業部も違うただの飲み仲間を選定していたとしたら、それは駄目ですよと。つまり必然的に仕事で関わっている人ってことになりますが、この5人から評価をされて、その評価に基づいて給与が自動的に決まるという感じです。なので、僕もOne of themで評価者の一人になることはありますけど、僕があまり絡んでいない人からすると僕は評価者にも入らない可能性があるってことですね。あと、人気投票にならないように、評価者からの評価を重み付けするんです。要はみんなが優秀だと言っている人からの評価はウェイトが高くなる仕組みですね。

── 評価者にウェイトが置かれているんですね!一方で、仮に新居さんが評価をしたい人でも評価者に選ばれなかったら、評価できない仕組みなんですね。

新居:そうそう。なので、僕がA君とB君でA君の方が貢献していると思っても、みんなの評価によってB君が上になることもありますよね。もうそれは仕方ないです(笑)凄いエンジニアと凄い営業のどっちが優秀か、給与が高いべきかなんて答えが出せないですよね。今までは経営者がどっちが優秀か判断していたんですけど、これを民主主義的にするとみんながどう思ってるかをベースに決めれば良くなる。その際の判断軸だけ決めておけばいいのかなと思いますね。

── まさに民主主義的ですね!ちなみに労働分配率などは決めるんですか?

新居:そうですね。給与のバジェットは取締役会で決定します。そのバジェットを360度評価の結果に合わせて分配するイメージです。

── そもそも人数が増えてきたから、やり方を変えたんですか?

新居:もちろんそれもありますね。30〜40人くらいなら全員見えますけど、おそらく50人を超えてくるあたりから全員に目が行き届かなくなってくると思うんですよ。今40人くらいなので、今のうちから整えて置きたいなと。そもそも20〜30人くらいまでは適当に分け合えば良いと思うんですけどね(笑)アトラエも今までは信頼関係で成り立っていたけど、これからは海外に事業所ができたり、ある会社を買収したりって話になってくると流石に僕との信頼関係が薄かったり、そもそも僕自身が判断しきれない人も出てくると思うんですよ。そのために制度で補填する仕組みを作っているという感じですね。

── ちなみに給与って公開されてるんですか?

新居:公開はしてないですよ。公開しない方がいいと思ってるので。

── ホラクラシー型組織のセムコ社と同様に、てっきり公開していると思ってました(笑)

新居:公開しない一番の理由は、下位の5%くらいの人が居心地が悪くなってしまうからです。本人たちも下位の5%って分かってるんですけど、言わないで欲しいに決まってますよね。しかも、それにより序列ができちゃうんでフラットな組織が崩れちゃうかなと。上位の人は開示して気にならないでしょうし、経営方針として下位の5%を入れ替えたいという考えがあるなら下位の人も開示して良いと思いますが。

── 確かにそうかも知れませんね!